在基础教育改革的浪潮中，集团化办学已成为扩大优质教育资源覆盖面、促进教育均衡发展的重要模式。规模扩张的如何避免“千校一面”，让集团内的每一所学校都能在共同理念下绽放独特光彩，实现“各美其美，美美与共”，是摆在所有教育集团面前的深层课题。以宏通集团为代表的实践，为这一问题的解答提供了颇具启发性的思路。
集团化办学并非简单的复制与粘贴，其核心价值在于“和而不同”。宏通集团在探索中深刻认识到，统一的办学理念、管理标准和资源平台是集团凝聚力的基石，但绝不能成为扼杀成员校个性与特色的枷锁。实现“各美其美”，首先要从顶层设计上确立“尊重差异、鼓励特色”的集团文化。宏通集团在制定统一的质量标准和核心课程框架的明确赋予各成员校充分的办学自主权，特别是在校园文化塑造、特色课程开发、教师专业成长路径等方面，鼓励各校基于自身历史传统、师资结构、社区资源和学生特点，进行个性化探索。
“各美其美”需要强大的内部赋能体系作为支撑。宏通集团构建了“共享-创生”双轮驱动机制。一方面，通过搭建集团内部的教研共同体、名师工作室、资源云平台，实现优质课程、优秀师资、成功管理经验的顺畅流动与共享，为各校发展奠定高起点的共同基础。另一方面，更重要的是建立特色孵化机制。集团设立专项基金和项目，鼓励并资助成员校开展教育教学创新实验，对于涌现出的特色项目，集团组织专家团队进行诊断、提炼和推广，让“一点之美”有机会转化为“一片之景”。例如，集团内某校依托本地非遗文化开发的实践课程，经过集团培育，已发展成为辐射多校的特色项目群。
科学的评价引导是避免同质化、激励特色化的关键指挥棒。宏通集团改革了单一的评价体系，实施了“基础达标+特色发展”的多元评价方案。在考核各成员校时，不仅看其落实集团统一要求的“规定动作”是否到位，更将“自选动作”的特色建设成效、创新成果作为重要评价维度。这种评价方式从制度上引导各校校长和教师将目光从简单的“对标”转向用心的“创作”，积极寻找和深耕属于自己的发展赛道。
激发内源性动力是实现可持续“各美其美”的根本。宏通集团注重营造良性互动的内部生态。定期举办集团层面的学术沙龙、特色办学成果展，让各校在展示中相互启迪，在交流中碰撞火花。集团更像一个充满活力的“教育创新联盟”，而非僵化的“行政管控总部”。各成员校之间形成了既相互支持又彼此竞争的积极态势，在比学赶超中不断明晰和强化自身的特色定位。
宏通集团的实践表明，集团化办学走向“各美其美”，本质上是一场从“管理”走向“治理”、从“统一”走向“统整”的深刻变革。它要求集团总部具备战略引领和资源协调的智慧，懂得在“统”与“放”之间把握平衡；更要求各成员校具备主动发展的意识和能力，能够在外力助推下激活内生创造力。唯有如此，集团化办学才能超越物理上的联合，实现化学上的融合，最终让每一所学校都成为不可替代的独特风景，共同绘就一幅百花齐放、生机盎然的优质教育全景图。
